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　1965年５月28日午前７時30分、土光は、日比谷の日本電信電話公社ビルに着いた。東芝社長としての出社初日、ビルに社員の姿はない。一般社員の出社時刻は８時30分、前任社長は10時ごろに顔を出していた。

　怪しんだ守衛が、
　「どなたでしょうか？」
　と声をかけると、土光は、
「こんど御社の社長に就きました土光というものです。よろしく」
と珍妙な挨拶を返す。
　慌てた守衛は、最敬礼をして８階の社長室に案内した。土光は早朝出勤の習慣を東芝に持ち込んだ。たちまち他の役員たちが内々に非難の声をあげる。

「わざわざ早朝出社することはない。小企業ならいざ知らず、そんなことで大企業の体質が変わると思ったら大間違いだ」
「上の者は、どっしり構えておればいい。だいいちあの調子に合わせていたら、身体がもんたよ」

　幹部連中は、土光の早朝出勤がいつまでつづくものか、と様子見を決め込む。ところが、早朝出勤が中断することはなかった。土光にとって、朝早く起きて法華経を唱え、妻の手づくりのヨーグルトと野菜ジュースの朝食を摂り、７時30分に出社するのは長年体に刻まれたリズムだった。自然な習慣なのだから変えるつもりもない。

　それでいて土光は役員に早朝出勤を求める素振りをみせなかった。逆に「おれは雇われてきた。東芝では一番の後輩なので、よろしく頼む」と下手に出ている。他人に早朝出勤を強制しない一方で、７時30分から始業の８時30分まで社長室を開け放ち、掃除係の女性だろうがヒラ社員だろうが「誰とでも会う」と宣言し、実行する。やがて社長室には長蛇の列ができてくる。

　こうなれば役員たちも重役出勤をしてはいられない。自発的に８時30分には顔を揃えるようになった。

　土光は、身近な重役を掌握する一方で、全国30カ所を超える工場、営業所、支社の訪問を開始する。まず初出社から２、３日後、川崎市の堀川工場の労働組合本部を、一升瓶片手に訪ねた。組合三役は本社に呼ぶことが通例だった東芝にとって、前代未聞の社長訪問である。

　工場、営業所めぐりは、本社での仕事の合間を縫って行われたので、ほとんど夜行列車で行き、その日の夜行で帰る強行軍だった。70歳の誕生日を迎えても、土光は夜行出張をくり返した。「私の履歴書」に土光は記している。

「上から下まで、全従業員と話し合う楽しみがあった。この工場めぐりで、はじめて知ったのだが、東京に近い川崎ですら、今まで一度も社長が来たことがない、という工場があったのには驚いた。彼らは、私を『オヤジ、オヤジ』と呼んで歓迎してくれ、のちには私の自宅に遊びに来る者もあった」

　工場のなかは蒸し風呂のように暑かった。土光は、女子社員が用意したオシボリで額から滴り落ちる汗を拭いつつ、３時間に及ぶ視察を終えた。以下、『土光さんから学んだこと』（本郷孝信、青葉出版）を参考に、視察後のようすを再現しよう。工場長の説明を受けた土光は、こう感想を語った。

「効率の悪い古い建物を、よく活用したものである。工場長から建物の破損した個所は、すべて、従業員の手によって、補修されたものと聞いて感心した。今後の需要増加に応えるには、工場の生産設備も、能力も限界にきている。新工場建設の計画を考えているから、従業員はもうしばらくの間、辛抱して欲しい」

　ここで、「財界の荒法師」の異名を持つ土光の口から、高調子のひと言が発せられた。
「任せられる人間には任せる。急いで来る必要はない」

「権限委譲」の強い信念は、逆に武田ら社員を勇気づけた。
　現場めぐりと並行して、土光はピラミッド型の組織に、権限委譲で活力を与える機構変革を大胆に行った。従来の専務会や常務会を廃止し、新しく「経営幹部会」に一体化させる。経営幹部会は、常務以上の役員が社長とともに経営方針を検討し、決定する最高機関とした。
　
　続いて、事業部グループ制をやめ、グループ責任者としての「担当役員」も改め、機能別の分担役員に変えた。つまり、事業部長が上の担当役員の決裁をもらわなければ物事を処理できなかった仕組みを、事業部長に決裁権を与える権限委譲を行ったのだ。これは事業部を一つの会社ととらえ、事業部長を社長と見立てる「事業内閣制」へと発展する。社長を補佐する集団が事業部内閣で、事業部経営会議が閣議に相当する。この会議で自主的に売り上げや利益目標を設定し、それを遂行する。予算も組めるし、その行使も可能だ。部員の海外出張なども部長判断で決められる。事業部の独立性が格段に高まった。
　
　ただし、最後の責任は、社長が負うことになる。そこで土光は、社内のコミュニケーションの大切さを口が酸っぱくなるほど説いた。日々の仕事は事業部に任せ、自主的な判断で行えばいい。社長や役員は、その活動を外側から管理して、援護する。事業部の自立性とやる気を最大限に引き出す。が、しかし、それは「放任」ではない。事業部に目標を達成させるためには厳しい要求も必要だ。要求への素早い反応がなくては経営判断を狂わせる。この要求と反応を活用する手法を、土光は「チャレンジ・レスポンス経営」と呼んだ。
　土光によれば、イギリスの歴史家、アーノルド・トインビーの著作を読んでいて、チャレンジに「挑戦」だけでなく、「参加を促す議論、呼びかけ」「説明の要求」などの意味があることを知り、こう名づけたという。チャレンジとレスポンスは、社長と事業部間だけに求められるのではなく、役員と事業部長、事業部長と部員など、あらゆる局面で必要とされた。土光は、コミュニケーションが硬直化する上意下達のピラミッド構造を心底嫌った経営者のひとりだ。一貫して、社員に自分を「さん」づけで呼ばせた。

「だいたい私は、会社の組織図は、社長をいちばん上に、次に役員、部長、課長と下に書いていあるが、あれはいけないと思う。会社の組織は、本来、太陽系みたいなもので、太陽を中心に、いろいろの惑星が自転しながら軌道を描いて回っているべきだ。仕事上では、社長も社員も同格なのである。その同格という意識を持つには、ディスカッションするのがいちばんいい。『チャレンジ・レスポンス』は、そのディスカッションシステムでもある」（「私の履歴書」土光敏夫）

　これらの心を「征伐」しないと、どんなコミュニケーション制度をつくっても「魂は入らない」と土光は断言する。その上で、いつでも、どこでもできる対話の例として「廊下コミ」をすすめ、こうダメを押す。

「それを『顔対顔（フェイス・ツー・フェイス）』でやるのだ。文書や電話では、相手の真意をつかんだりニュアンスをとらえることができない。重要なことなら千里を遠しとせず飛んでこいというのも、目がどれほど光っているかを確かめたいからなのだ」

「六〇点主義で速決せよ。決断はタイムリーになせ。決めるべきときに決めぬのは度しがたい失敗だ」

　これもスピード重視の土光ならではの言葉だ。「完璧主義」を求めて時機を逸すれば、100点の答案も50点になる。逆に60点の出来でも自信を持って速やかに動けば80点の結果を生むかもしれない、と期待を寄せ、その理由を、こう説く。

「『運』というものは、そんなときにむいてくるものである。事業には運をかけねばならないことがある。その場合には、いかにして決定するかではなく、ただ決断することがたいせつなのだ」

　次のひと言も含蓄に富んでいる。

「穴を深く掘るには幅がいる」

　土光は、専門家像と人材開発が論じられた会議の席上で、こう語っている。
「専門家が深く進むのは当然だが、狭くなるとは不可解だ。ほんとうに深まるためには、隣接の領域に立ち入りながら、だんだん幅を広げてゆかねばならない。深さに比例して幅が必要になる。つまり真の専門化とは深く広くすることだ。そうして、この深く広くの極限が総合化になるのだ」

　逆に広さを求めるゼネラリストには、深さが求められる。
　こんなイギリスの諺も、土光は「年配者を励ましてくれる」と語録に載せている。

「さびつくより、すりきれるほうがまし」